Роль и статус HR-службы прямо пропорциональны тем функциям, которые она выполняет. Чем шире круг полномочий, тем выше статус этой службы. Особенностями инновационной модели управления персоналом являются: горизонтальное управление с акцентом на формирование команды; децентрализованная кадровая функция при линейном менеджменте; интеграция планирования персонала в систему организационного планирования с сохранением обратной связи; инвестиции в человеческий капитал; развитие сильной корпоративной культуры; балансирование текущих потребностей организации с интересами окружающей деловой среды . При этом центральными задачами кадровой службы становятся проектирование и интеграция стратегии персонала в организационную стратегию, концептуальное обучение работников и развитие руководящих кадров, а также правовое обеспечение трудовой деятельности.
В результате расширения сферы деятельности организаций происходит не только усложнение, но и увеличение диапазона функций кадровых служб. Их специфика заключается в учете глобальных перспектив, факторов риска, различий в экономических системах и ценностных базах при формировании стратегии и тактики кадровой работы.
Таблица 1.1. Основные задачи, стоящие перед кадровой службой (% опрошенных)
Организация обучения, повышения квалификации 68
Кадровый учет, делопроизводство 67
Разработка и внедрение системы мотивации 49
Адаптация персонала 40
Оценка и аттестация 39
Подбор персонала 37
Формирование корпоративной культуры 26
Формирование кадрового резерва 22
Разработка нормативных документов 21
Организация корпоративных мероприятий 10
Управление численностью персонала 10
В XXI веке работа с кадрами будет строиться с учетом трех основных тенденций: децентрализации, экономизации и интернационализации <3>. Децентрализация означает дополнительное делегирование линейным руководителям функций кадрового планирования, отбора и развития персонала. Только непосредственный руководитель может реально оценить численность и качественный состав персонала, необходимые для осуществления производственной деятельности, оперативно отреагировать на изменение ситуации и скорректировать методы, используемые при подборе, расстановке и профессионально-служебном продвижении кадров. Экономизация выражается в организации работы службы персонала с учетом ее эффективности как самостоятельного подразделения предприятия. В качестве основных методов оценки результатов кадровой деятельности используется функционально-стоимостный метод, при котором определяется затратность или доходность тех или иных функций службы персонала, а также метод сравнения, при котором происходит сопоставление отдельных параметров (численность, оплата труда, уровень образования работников кадровой службы) с аналогичными показателями служб других предприятий данной отрасли (бенчмаркинг). Интернационализация предполагает приспособление стратегии и методов управления персоналом к экономическим, культурным и правовым условиям той страны, на территории которой находится представительство, филиал или дочерняя фирма компании.
Оценка работы персонала призвана содействовать лучшему использованию человеческих ресурсов организации за счет тесной увязки задач, решаемых в ходе оценки, с другими направлениями работы с персоналом, в первую очередь со следующими направлениями:
- анализ работы, определение требований работы;
- поиск, отбор и адаптация новых работников;
- кадровое планирование;
- обучение персонала;
- развитие работников и планирование их карьеры;
- система стимулирования труда;
- формирование кадрового резерва и работа с ним.
Место оценки работы персонала в общей системе управления персоналом организации показано на рис. 1.1.
Можно видеть, что характерной особенностью эффективной системы оценки является ее комплексный характер; при этом необходимо взаимоувязывание всех элементов системы оценки с другими составляющими процесса управления персоналом организации. Ключевые функции по управлению персоналом организации представляют собой непрерывный процесс, начинающийся с определения потребности в персонале и заканчивающийся сокращением избыточных кадров. Систематическое кадровое планирование, охватывающее по возможности все кадровые функции в организации, имеет большое значение для работодателей и соискателей работы, а также для государственных и региональных органов труда и занятости, и осуществляется как в интересах организации, так и в интересах ее работников .
┌──────────────────┐ ┌────────────────────┐ ┌──────────────────┐
│Обучение персонала│ │ Анализ работы │ │ Кадровое │
│ │ │ │ │ планирование │
│Оценка работников │ │Позволяет │ │ │
│помогает выявить │ │определить те │ │Оценка рабочих │
│потребность │ │показатели │ │показателей │
│работников │ │и стандарты, │ │позволяет │
│в обучении, │ │в соответствии │ │определить как │
│а также определить│ │с которыми │ │сегодняшнюю, так │
│эффективность │ │оценивается работа │ │и будущую │
│используемых │ │и рабочее │ │количественную │
│программ обучения │ │поведение │ │и качественную │
│ │ │сотрудников │ │потребность │
│ │ │ │ │в персонале │
└────────┬─────────┘ └──────────┬─────────┘ └──────────┬───────┘
/│ │ /│
└─────────────────┐ │/ ┌─────────────────┘
┌──────────────────┐ ┌────┴─────┴─────┴───┐ ┌──────────────────┐
│ Формирование │ │ Оценка работы │ │ Поиск, отбор │
│кадрового резерва │ │ персонала │ │ и адаптация новых│
│ и работа с ним │ │ │ │ работников │
│ │ │Сбор, документальное│ │ │
│Оценка работы │ │оформление, анализ, │ │Информация │
│и рабочего │ │оценка, хранение и │ │по оценке рабочих │
│поведения │<─┤передача информации ├─>│результатов │
│сотрудников лежит │ │относительно рабочих│ │используется │
│в основе │ │результатов │ │для оценки │
│формирования │ │и рабочего поведения│ │эффективности │
│резерва │ │исполнителей │ │используемых │
│и определения │ │ │ │методов │
│эффективности его │ │ │ │привлечения и │
│подготовки │ │ │ │отбора кадров и их│
│ │ │ │ │совершенствования │
└──────────────────┘ └──┬─────────────┬───┘ └──────────────────┘
│/ │/
┌────────────────────────┴──────┐ ┌───┴─────────────────────────┐
│Стимулирование труда работников│ │ Развитие работников │
│ │ │ и планирование их карьеры │
│Оценка рабочих показателей │ │ │
│помогает повысить действенность│ │Оценка рабочих показателей │
│системы стимулирования, │ │позволяет оценить потенциал │
│предоставляя работникам │ │работника и наметить пути │
│обратную связь, оценивая │ │повышения его готовности │
│их вклад в достижение целей │ │к выполнению более сложной │
│организации и подразделения │ │и ответственной работы │
└───────────────────────────────┘ └─────────────────────────────┘
Рис. 1.1. Место оценки работы в общей системе управления персоналом организации
Кадровое планирование - целенаправленная, научно обоснованная деятельность организации, имеющая целью предоставление рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствии со способностями, склонностями работников и предъявляемыми требованиями.
Маркетинг персонала - это новый подход предприятия к формированию своей привлекательности среди занятых и потенциальных работников. Персонал-маркетинговый подход означает, что, во-первых, все структуры и действия предприятия рассматриваются и оцениваются исходя из перспективы того, как они повлияют на его позицию на внешнем и внутреннем рынке персонала; во-вторых, предприятие активно, систематически и позитивно позиционирует себя на этом рынке и, в-третьих, осуществляет поиск, отбор и поддержку пригодных работников.
Кадровое планирование находит свое выражение в разработке оперативного плана работы с персоналом, алгоритм разработки которого предполагает сбор информации о персонале, определение целей планирования, планирование потребности в персонале, планирование привлечения, адаптацию, использование, профессиональное и социальное развитие, высвобождение персонала, а также планирование расходов на персонал и разработка мероприятий по реализации планов и контролю их исполнения.
Кадровое планирование - это процесс обеспечения потребностей организации персоналом соответствующей квалификации в необходимом количестве в определенном временном периоде.
Различают планирование общей потребности в персонале, планирование дополнительной потребности и потребности в специалистах и служащих.
Этапы кадрового планирования:
1. Разработка кадровой стратегии предприятия, включая создание предпосылок для должностного и профессионального роста работников организации и планирования необходимых условий труда.
2. Непосредственная работа по количественному и качественному комплектованию организации работниками на каждое рабочее место и в соответствующий период времени.
3. Развитие персонала с определением конкретных целей и интересов каждого работника, планирование его индивидуальной деловой карьеры.
Кадровое планирование включает в себя:
- прогнозирование перспективных потребностей организации в персонале по отдельным категориям;
- изучение рынка труда в отрасли или регионе (изучение сегмента квалифицированной рабочей силы, интересующей данную организацию) и разработка программных мероприятий по его освоению;
- анализ системы рабочих мест организации;
- разработка программ и мероприятий по развитию персонала.
Стадии процесса кадрового планирования:
а) определение воздействия организационных целей на подразделения организации;
б) определение будущих потребностей в персонале и общей потребности (численности нанимаемых работников);
в) учет имеющегося кадрового состава организации и определение дополнительной потребности в кадрах;
г) разработка конкретного плана действий по удовлетворению потребностей в персонале.
Учет имеющихся кадров в организации ведется по трем направлениям.
Во-первых, проводится оценка и анализ состояния имеющихся или занятых в организации работников, определяется их количество, выявляются качественные показатели, такие как уровень и профиль образования, Евро-Экспортльность загрузки работников, текучесть кадров, производительность их труда, Евро-Экспортльное соотношение между работниками разных категорий. Эти мероприятия проводятся с целью использования внутренних источников для заполнения вакантных должностей, выявления неиспользованных резервов.
Во-вторых, проводится оценка потенциала внешних источников, если в организации принята открытая кадровая политика, для заполнения имеющихся кадровых вакансий.
В-третьих, разрабатывается конкретный план действий, связанный с изменением численности персонала организации. Здесь применяются две формы работы, в зависимости от нужд и целей организации: сокращение или увеличение численности работников.
Кадровое планирование подразделяется на краткосрочное (до 2-х лет), среднесрочное (от 2 до 5 лет) и долгосрочное (свыше 5 лет). Помимо этого можно выделить следующие виды кадрового планирования :
- планирование потребности в персонале;
- планирование набора и привлечения персонала;
- планирование сокращения численности работников;
- планирование обучения персонала;
- планирование расходов на содержание персонала;
- планирование мероприятий по увеличению производительности труда персонала (мотивация и стимулирование труда).
Планирование и оценка потребностей в персонале.
Кадровое планирование, связанное с набором и наймом персонала как во вновь созданную компанию, так и в связи с расширением организации, появлением новых видов деятельности, следует начинать с оценки потребностей как в количественном, так и в качественном плане.
Давайте разберем, что такое количественная и качественная потребности.
Качественная потребность определяется уровнем квалификационных требований, предъявляемых к персоналу, т.е. профессией, специальностью и т.п. Она рассчитывается исходя из общей организационной структуры организации и подразделений, от профессионального разделения труда в организации, отраженного в производственной нормативно-технической документации (технологических процессах), и, наконец, от требований к должностям, закрепленных в должностных инструкциях. Расчет качественной потребности в персонале проводится одновременно с определением количества персонала по каждому выбранному критерию, например по специальности.
Количественная потребность в персонале планируется путем определения его расчетной численности и ее сравнения с фактической обеспеченностью работниками в запланированном временном периоде.
Рассмотрим основные методы расчета потребности в персонале.
Они дифференцируются в зависимости от профессиональных категорий работников:
Общая потребность в персонале Pобщ = Pбаз + Pдоп,
где Pбаз - базовая потребность в персонале, определяемая объемом производства;
Pдоп - дополнительная потребность в персонале.
Pбаз = Uп / Nв,
где Pбаз - базовая потребность в работниках;
Uп - объем производства, т.е. количество производимой продукции (работ, услуг);
Nв - норма выработки на одного работника.
При определении потребности в рабочих со сдельной формой оплаты труда учитывается трудоемкость продукции, фонд рабочего времени, уровень выполнения норм.
Дополнительная потребность в работниках определяется как разница между общей потребностью и фактическим наличием персонала на начало планового периода. При ее расчете должны учитываться развитие организации, под которым понимается научно обоснованное определение прироста должностей, связанное с увеличением объема выпуска продукции (работ, услуг); частичная замена практических работников, замещающих вакансии специалистов (например, мастер, замещающий отсутствующего инженера); возмещение естественного выбывания сотрудников, связанного со смертью, увольнением, уходом на пенсию, и ряд других факторов:
Pдоп = Pобщ/пл x Кв,
где Pобщ/пл - общая потребность в плановый период;
Кв - коэффициент выбытия.
На практике коэффициент выбытия составляет от 2 до 4% общей численности персонала.
Более сложно определяется общая потребность в специалистах и служащих. Она зависит от трех факторов:
1) трудоемкости закрепленных функций;
2) степени механизации и автоматизации труда;
3) типовых штатных расписаний, принятых в организации.
Общая потребность в специалистах определяется на срок до пяти лет и свыше пяти лет.
Потребность в специалистах на срок до 5 лет определяется по штатно-номенклатурному методу, в основе которого находятся три фактора: плановые показатели развития производства, типовые структуры и штаты, номенклатура должностей служащих, подлежащих замещению специалистами с высшим и средним специальным образованием.
Штатные расписания составляются в организации. Форма типового штатного расписания утверждена Госкомстатом.
Типовая номенклатура содержит:
1) наименование функции должностей, выполняемых работниками;
2) наименование структурного подразделения;
3) наименование должностей;
4) количество штатных должностей;
5) фонд оплаты труда руководителей, специалистов и служащих.
Потребность в специалистах на долгосрочную (стратегическую) перспективу осуществляется при планировании на срок более трех лет. При определении потребности в специалистах на перспективу и отсутствии детальных планов развития отрасли и производства она определяется с помощью метода расчета коэффициента насыщенности:
Кн = Nc / 1000 работников организации,
где Nc - количество специалистов.
Также можно определить данный коэффициент отношением числа специалистов к объему производства, выраженному в денежном выражении. С учетом этого показателя потребность в специалистах будет равна:
Pс = Чр x Кн,
где Чр - среднесписочная численность работников организации;
Кн - нормативный коэффициент насыщенности специалистами.
Потребность в управленческих кадрах рассчитывается на основе нормативного метода. Здесь используется норматив (норма) управляемости - количество работников, непосредственно подчиненных одному руководителю. Данный норматив может колебаться в значительных пределах, в зависимости от типа организационной структуры, но наиболее Евро-Экспортлен от 5 до 7 подчиненных на одного руководителя.
Следует отметить, что приведенные методы оценки потребности в персонале свойственны крупным производственным организациям государственного и негосударственного сектора экономики. На предприятиях малого и среднего бизнеса потребность в персонале определяется на краткосрочную перспективу исходя из конкретных целей, стоящих перед организацией.
Планирование потребности в персонале является начальной ступенью процесса кадрового планирования и базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, плана проведения организационно-технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей. Расчеты потребности в персонале и численности дополнительно привлекаемого персонала закрепляются в сведениях о потребности в персонале, которые составляют по следующей форме (Приложение 1).
Планирование привлечения персонала находит свое комплексное решение в разработке плана персонал-маркетинга и мероприятий по обеспечению потребности в персонале за счет внешних и внутренних источников (Приложение 2). По своей сути маркетинговые функции в области обеспечения организации персоналом означают содержательное расширение функции производственного маркетинга в область управления человеческими ресурсами. Маркетинг рассматривается в данном случае как основной принцип управления - управления, ориентированного на рынок, как метод систематизированного поиска решений (на его основе формируется база данных как для стратегических, так и для оперативных решений в области обеспечения организации кадрами), как средство достижения конкурентных преимуществ в рыночных условиях.
Одной из проблем привлечения персонала является качество профориентационной работы, основной целью которой является формирование резерва соискателей и кандидатов на вакантные места в организации, популяризация деятельности организации и формирование ее имиджа на рынке труда как благоприятного работодателя. Для этого профконсультанты информируют об истории, состоянии дел и успехах организации, обеспечивая молодежь и лиц, ищущих работу, сведениями для выбора вида профессиональной деятельности.
Пофессиональная ориентация - комплекс взаимосвязанных экономических, социальных, медицинских, психологических и педагогических мероприятий, направленных на формирование профессионального призвания, выявление способностей, интересов, пригодности и других факторов, влияющих на выбор профессии или на смену рода деятельности.
Высвобождение работников (сокращение числа занятых) - увольнение или отстранение от работы на длительный срок одного или большего количества работников по причинам экономического, структурного или технологического характера с целью либо уменьшить количество занятых, либо изменить их состав.
В задачи профконсультанта входит создание условий для развития профессионально значимых способностей будущих работников, определение соответствия психофизиологических и социально-психологических качеств людей, обратившихся за консультацией, профессиональным требованиям избранного ими вида трудовой деятельности.
Для планирования профориентационной работы с потенциальными кандидатами на работу в организации разрабатываются соответствующие программы и планы (см. Приложение 3).
Высокое качество привлечения и использования кадров обеспечивает организация трудовой адаптации. В ходе взаимодействия работника и организации происходит их обоюдное приспособление, основу которого составляет постепенное вхождение работника в новые профессиональные и социально-экономические условия труда. С целью планирования адаптационных мероприятий разрабатываются программы первичной и вторичной адаптации и план вхождения в должность, образцы которых представлены в Приложениях №№ 3.1. и 3.2.
Планирование использования персонала осуществляется с помощью разработки плана замещения штатных должностей (см. Приложение N 4). Оценка качества использования персонала, соответствие квалификации работников требованиям должностей (рабочих мест) базируется на результатах аттестации персонала. Процедура аттестации, как комплексной формализованной оценки работников организации, должна быть тщательно спланирована как по содержанию мероприятий, так и по времени их реализации (см. Приложение N 5). По результатам аттестации вырабатываются решения по перемещению, поощрению и развитию персонала.
Особое место в кадровом планировании занимает планирование деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения, суть которого состоит в том, что, начиная с момента принятия работника в организацию и заканчивая предполагаемым увольнением с работы, служба кадров должна организовать планомерное горизонтальное и вертикальное его продвижение по должностям или рабочим местам. Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный периоды, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе. С этой целью в организациях ведется разработка планов карьеры (см. Приложение N 6).
Планирование охраны труда и безопасности персонала осуществляется в целях сохранения хорошего психофизического состояния, а также профессиональных качеств сотрудников организации. 18.02.2008 в Минюсте России под N 11174 зарегистрирован Приказ Министерства здравоохранения и социального развития Российской Федерации N 43н "Об утверждении Правил финансирования в 2008 году и в плановый период 2009 - 2010 годов предупредительных мер по сокращению производственного травматизма и профессиональных заболеваний работников и санаторно-курортного лечения работников, занятых на работах с вредными и (или) опасными производственными факторами". Согласно указанным Правилам финансирование предупредительных мер инициирует организация (работодатель), обращаясь с заявлением в исполнительный орган Фонда социального страхования Российской Федерации по месту своей регистрации в срок до 1 августа текущего календарного года. К заявлению должны быть приложены следующие документы:
- план мероприятий по улучшению условий и охраны труда, проводимых в соответствии с требованиями Трудового кодекса РФ;
- копию акта о результатах проверки государственной инспекцией труда в субъекте РФ соблюдения трудового законодательства и иных нормативных правовых актов, содержащих нормы трудового права (в случае проведенной проверки страхователя государственной инспекцией труда в субъекте РФ);
- план финансирования в текущем календарном году предупредительных мер по сокращению производственного травматизма и профессиональных заболеваний с указанием суммы финансирования, составленный по следующей форме (рис. 2).
Планирование сокращения численности или высвобождения персонала позволяет управлять процессом передачи на внешний рынок труда квалифицированных работников.
При осуществлении кадрового планирования важно понимать, что его качество существенно возрастет, если кадровое планирование будет интегрировано в общий процесс планирования деятельности организации. Комплексное и системное кадровое планирование должно дать ответы на следующие вопросы:
- сколько работников, какой квалификации, когда и где будут необходимы?
- каким образом можно привлечь нужный и сократить излишний персонал без нанесения социального ущерба, в какие сроки это должно быть осуществлено и кто отвечает за организацию процесса?
- как лучше использовать каждого работника в соответствии с его способностями?
- каким образом выявить потенциал и обеспечить развитие работников для выполнения новых квалифицированных работ и поддержания их знаний в соответствии с запросами производства?
- в какие сроки должны быть осуществлены запланированные кадровые мероприятия, каких затрат они потребуют и кто должен осуществлять координацию процесса и контроль за ходом его реализации?
Похожие рефераты:
- Кадровое планирование и особенности управления персоналом в современных условиях
Роль и статус HR-службы прямо пропорциональны тем функциям, которые она выполняет. Чем шире круг полномочий, тем выше статус этой службы. Особенностями инновационной модели управления персоналом яв...- Кадровое планирование в системе управления человеческим потенциалом
Руководители процветающих западных фирм любят повторять, что главный потенциал их предприятий заключен в кадрах. Какие бы ни были прекрасные идеи, новейшие технологии, самые благоприятные внешние у...- Кадровое планирование
Реализация целей и задач управления персоналом осуществляется через кадровую политику. Кадровая политика – главное направление в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые ре...- Кадровое планирование в банке
Процесс бюджетирования охватывает четыре стадии: составление проекта бюджета, рассмотрение и утверждение его полномочным лицом, исполнение бюджета и контроль, составление отчета об исполнен...- Кадровое планирование в банке
Процесс бюджетирования охватывает четыре стадии: составление проекта бюджета, рассмотрение и утверждение его полномочным лицом, исполнение бюджета и контроль, составление отчета об исполнен...
|
Дипломные работы 
